Николай Соломон: «Чтобы развиваться, нужны амбиции»

Если у предприятия нет понятных, амбициозных целей по росту прибыли, по расширению доли на рынке, то нет и почвы для того, чтобы браться что-то оптимизировать и менять
Если у предприятия нет понятных, амбициозных целей по росту прибыли, по расширению доли на рынке, то нет и почвы для того, чтобы браться что-то оптимизировать и менять

Как помочь предприятиям выйти на качественно новый уровень организации производства, обеспечить стабильный рост производительности труда и конкурентоспособности, «ВК» рассказал генеральный директор АНО «Федеральный центр компетенций в сфере производительности труда» Николай Соломон.

В числе лидеров

- Как вы оцениваете перспективы реализации национального проекта по повышению производительности труда в нашем регионе?

- Самарская область - в числе лидеров. Вообще, в каждом регионе страны есть определенное количество предприятий, которые по установленным критериям подходят для участия в этом нацпроекте - по объему выручки, по доле иностранного капитала. У вас таких предприятий достаточно много, около трехсот. При этом за пять лет мы планируем вовлечь в проект 215 крупных и средних компаний. На 26 предприятиях совершенствовать производство будем силами «Федерального центра компетенций» (ФЦК). Они станут, по сути, образцовыми. С учетом их опыта в программу начнут активно вовлекаться другие предприятия. Сейчас в Самарской области ФЦК уже активно работает с девятью, еще два входят в проект как новые участники.

- Какие результаты показывают самарские предприятия - участники проекта?

- В программу мы включаем предприятия «волнами», по два-три в каждой. Предприятия первой-третьей волны уже показали достаточно хорошие результаты - прежде всего с точки зрения производительности отдельных производственных потоков. В некоторых случаях она повышается до 40%. Например, на «Средневолжском механическом заводе» производительность выросла на 38%. Но важно не путать эти цифры с динамикой общей производительности труда на предприятии. Ведь мы пока беремся совершенствовать и оптимизировать только один из производственных потоков или продуктов. Конечно, мы выбираем наиболее крупный, чтобы результаты оптимизации заметно сказывались на показателях всей компании.

Сначала нужно устранить потери

- Многие производственники «старой школы» убеждены, что для повышения производительности труда достаточно закупить новое оборудование. Вы же начинаете с внедрения «бережливого производства», выбрав в качестве базовой производственную систему «Росатома». Почему вы считаете такой подход верным?

- И наша, и зарубежная практика показывает, что начинать процесс повышения производительности труда с закупки новых основных средств нельзя. И ключевая идея программы повышения производительности труда заключается в том, что на первых этапах предприятия реализуют свой потенциал, устраняют свои потери без дополнительных финансовых вложений. Кстати, ведь и ФЦК оказывает экспертную поддержку не за счет компаний, а за счет средств федерального бюджета.

Так вот задача наших экспертов - сначала выровнять производственный поток, определить его скорость и время его протекания. Вместе с сотрудниками предприятия выработать и реализовать план действий, нацеленный на оптимизацию этого потока. Именно внедрение системы «бережливого производства» и дает на первом этапе быстрый и внушительный эффект.

- И до какого уровня удается поднять эффективность использования того оборудования, которое уже есть на предприятии?

- До начала реализации проекта на предприятиях, с которыми мы работаем, коэффициент загрузки оборудования обычно составляет 50-60%. Когда мы через шесть месяцев заканчиваем проект, этот показатель достигает 85-90%. Причем уровень загрузки в 75% считается хорошим даже для ведущих европейских производителей.

В практике ФЦК очень часто получается так, что, завершая первый этап проекта, предприятие нередко отказывается от ранее запланированных инвестиций в закупку нового оборудования. Руководство видит, что при правильной оптимизации производственного потока и грамотной загрузке действующего оборудования, наоборот, еще и высвобождаются одна-две единицы.

- Значит, предприятия, участвующие в программе повышения производительности труда, за модернизацию основных средств принимаются не сразу, а уже на финальной стадии, когда система «бережливого производства» внедрена и успешно работает?

- Да, и для этого предусмотрены льготные кредиты на приобретение нового оборудования. Если директор видит, что можно производить больше, если он может доказать, что операторы и оборудование загружены полностью, что производительность труда достаточно высока, а возможностей того оборудования, которое есть, для роста уже не хватает, вот тогда предприятие может получить такой кредит через «Фонд развития промышленности».

Полностью изменять свое сознание

- Как воспринимают внедряемую производственную систему руководители и сотрудники предприятий, которые вошли в проект?

- Реакция самая разная. Сначала шок, отторжение. Потом раздумья, втягивание и так далее. Но поведение у всех людей разное. Все зависит от того, кого эти изменения касаются в первую очередь. Часто у руководителей производств, технологов, главных инженеров в самом начале появляется самая негативная реакция. А через несколько месяцев они становятся просто хранителями этой системы. Им приходится целиком переворачивать свое сознание. Потому что эти опытные специалисты в силу накопленного опыта уже выносят управленческие решения на автоматизм. А то, что мы внедряем и пропагандируем, - это совершенно иная, новая производственная культура. Ты должен всегда искать потери и недостатки - даже в тех процессах, которые считаешь давно уже совершенными.

Это принцип и культура работы японцев. Человек, который не задает себе никаких вопросов и претензий в части того, насколько эффективно он работает, - он уже «мертв» для развития. То есть все работники постоянно подают какие-то предложения, улучшения в зависимости от уровня управления. И в этом смысле руководители делают гораздо более серьезные решения, связанные с перелокацией заводов, с оптимизацией производственных площадей и так далее.

- Считаете, именно обучение людей - тот ключевой момент, который позволит двигать нацпроект вперед?

- Я бы сказал, что это информирование, обучение и практика. В теории описана цепь последовательных состояний, через которые в подобных случаях проходит человек: «Понять - принять - захотеть - сделать». Все, о чем мы говорим в нашей программе, - это весьма существенные трансформации производственного процесса, это большие изменения на любом предприятии. Директор обязан вывести и себя, и свой коллектив из зоны комфорта, чтобы перейти в качественно новое состояние. А для этого надо что-то поменять. Поменять прежде всего в себе, а потом и в других.

В этом смысле любой генеральный директор первым из всего коллектива становится «ролевой моделью». Именно он задает тон, создает правила: что такое «хорошо», что такое «плохо», за что мы хвалим людей, а за что ругаем. А обучение - способ совершенствования знаний и натренированности под выполнение новых задач. Люди должны понимать, как с помощью этих инструментов и навыков можно реализовать новые вызовы.

- Среди предприятий, которые изъявляют желание участвовать в проекте, не все проходят отборочный этап. Кого отсеивает ФЦК?

- Среди тех, кто не сразу попадает в программу, или, скажем так, проигрывает в этом отборе, одним из важнейших критериев является отсутствие амбиций у руководства и акционеров предприятий - амбиций на уровне производственных показателей.

Ведь одного желания участвовать мало. Если у вас нет понятных, амбициозных целей по росту прибыли, по расширению вашей доли на рынке за счет повышения конкурентоспособности товара, снижения его себестоимости и так далее, то нет почвы для того, чтобы браться что-то оптимизировать и менять. Ведь конечный результат в любом случае измеряется всем понятными показателями экономики предприятия. И если они не изменятся по итогам таких преобразований, то, собственно говоря, не стоит и начинать.

Предварительные результаты, которые показывают участники, показывают, что мы всё делаем правильно. Сейчас в проекте - более сотни предприятий из 16 субъектов РФ. Прогнозируется, что на 70% заводов, завершивших свои проекты на выбранных потоках в 2018 году, рост производительности составит более 10% за год. И предприятия стараются. Самое главное, тот «аппетит», который появляется у директоров в процессе работы с «бережливым производством», с этой культурой, не проходит после первых шагов, реализованных при поддержке экспертов ФЦК.

В начале проекта на предприятиях, с которыми мы работаем, коэффициент загрузки оборудования составляет 50-60%. А когда мы заканчиваем проект, он уже достигает 85-90%

1

Последние статьи

23 мая
21 мая
16 мая
14 мая
07 мая
30 апреля
25 апреля
24 апреля
23 апреля

Архив Экономика и бизнес

Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
31 1 2 3 4 5 6
7 8 9 10 11 12 13
14 15 16 17 18 19 20
21 22 23 24 25 26 27
28 29 30 31 1 2 3